Negocio familiar: qué es y qué cuidar cuando la familia trabaja junta

En corto: un negocio familiar es un negocio cuya propiedad está en manos de una familia y en el que trabajan, o esperan trabajar, sus miembros. Es lo mismo que una empresa familiar: decimos «negocio» cuando es pequeño y cercano, y «empresa» cuando creció. Lo que hay que cuidar no depende del tamaño: los roles, el dinero y las reglas.

En 1919 un hijo le escribió a su padre una carta que el padre nunca leyó. La cuento en el libro, porque en ella está casi todo lo que le pasa a una familia que trabaja junta:

En 1919, Franz Kafka —hijo de un comerciante que levantó su negocio desde la nada— escribió una carta de más de cien páginas que su padre nunca leyó.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 47

Lo que esa carta deja ver, sigo ahí, es «el negocio familiar como territorio del padre, la conversación que nunca ocurre y se convierte en carta póstuma» (p. 47). El padre de Kafka era comerciante. No hicieron falta un directorio ni una bolsa de valores para que pasara todo eso: bastaron un padre, un hijo y un negocio.

Por eso esta página no trae una lista de ideas de negocios para emprender en familia. Trae lo que viene después de la idea: qué es un negocio familiar, en qué se diferencia de una empresa familiar y qué cuidar cuando la familia trabaja junta.

Qué es un negocio familiar

Un negocio familiar es aquel en que una familia es dueña y, casi siempre, también lo trabaja: la pareja que atiende, el hijo que ayuda los fines de semana, la hermana que lleva las cuentas. Lo definen dos cosas. La propiedad está en la familia, y la familia quiere que siga ahí.

Muchos no nacieron familiares. Empezaron como el proyecto de una persona y se volvieron familiares por el camino. En veinte años de trabajo lo he visto una y otra vez:

he conocido personas que levantaron su empresa solos y que hoy ven cómo sus hijos quieren entrar: una empresa que se vuelve familiar sin haberlo planificado

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 10

Ese día, el del primer hijo que entra, el negocio cambia de naturaleza aunque el letrero siga igual. Y cambia también para quien crece dentro:

La empresa está en la mesa del desayuno, en las llamadas que interrumpen las vacaciones, en el humor con que los padres llegan a la cena, en las sobremesas que sin aviso se convierten en comités.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 27

Si en su casa se habla del negocio en el desayuno, usted ya tiene un negocio familiar, lo haya decidido o no. Las formas que puede tomar, según cómo nació y quién lo dirige, están en tipos de empresas familiares.

Negocio familiar y empresa familiar: en qué se diferencian

No hay una diferencia técnica. Ninguna definición separa un negocio familiar de una empresa familiar: son la misma cosa mirada desde distinta distancia. La diferencia está en cómo usamos las palabras. Decimos «negocio» cuando es pequeño, cuando lo atienden sus dueños y cuando todavía cabe en la conversación de la casa. Decimos «empresa» cuando creció y tiene gerentes, oficinas y organigrama.

El problema de esa costumbre es que hace creer que las reglas son cosa de empresas grandes. «Somos un negocio pequeño, para qué tanto», me dicen. Es una de las preguntas frecuentes que recojo al final del libro, y la respuesta no habla de ventas:

¿A partir de qué tamaño tiene sentido la gobernanza formal? No es cuestión de tamaño sino de complejidad relacional y de propiedad. La señal no es la facturación: es el número de personas con voz —presente o futura— sobre la empresa.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 209

Cuente las voces, entonces, y no las ventas. Un negocio de barrio que es de tres hermanos, con dos hijos que ya preguntan cuándo entran, tiene cinco voces. Una fábrica de un solo dueño sin herederos tiene una. El primero necesita acuerdos antes que la segunda.

Lo que sí distingue a cualquiera de los dos de un negocio sin familia está en diferencia entre empresa familiar y no familiar.

Ejemplos de negocios familiares que crecieron

Los grupos familiares que hoy salen en la prensa fueron primero un negocio familiar. El libro cuenta varios, y los comienzos se parecen:

• Hites, en Chile. Dos hermanos y su padre: «Isaac y Alex Hites Averbuck, hijos de inmigrantes, empezaron en 1940 vendiendo estufas a parafina con su padre» (p. 146). La primera tienda formal abrió en 1968 y la multitienda llegó en 1987.
• Cencosud, en Chile. Empezó con un restaurante: «Horst Paulmann construyó desde un restaurante en Temuco uno de los mayores grupos de retail de América Latina» (p. 136).
• Casas Ricci, en España. Es el de mi propia familia. Mi padre levantó una empresa de casas modulares y yo trabajé en ella: «En pocos años duplicamos las ventas del líder del sector y abrimos más de diez sucursales entre España y Francia» (p. 22).

Los tres crecieron, y en los tres lo difícil no fue vender. Fue lo que pasaba entre los parientes. Las dos ramas de los Hites «terminaron en tribunales» (p. 146). En Cencosud, con el relevo planificado y firmado, «la transición no fue lisa» (p. 136). Y yo salí de Casas Ricci en 2007, cuando mejor nos iba: «En el punto más alto del éxito, la sombra del conflicto empezó a alargarse» (p. 22).

Los casos completos, con la lección de cada uno, están en ejemplos de empresas familiares.

Qué cuidar cuando la familia trabaja junta

Lo aprendí por las malas. De joven trabajé en una empresa de mi familia, y lo cuento así:

Mi padre había traído a dos de sus hermanos a desarrollar una franquicia del negocio. A poco andar me di cuenta de que la racionalidad se había perdido por completo.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 132

Yo quería discutir cifras, y lo que se discutía era otra cosa: la historia de esos hermanos. De ahí saqué una idea que no he soltado: «la lógica de la empresa familiar es mucho más compleja que la de la empresa común» (p. 132). Con los años la fui ordenando en cinco cuidados. Ninguno depende del tamaño.

1. Los roles. En un negocio familiar la misma persona es madre, jefa y dueña antes del almuerzo. El conflicto empieza cuando nadie sabe cuál de las tres está hablando:

Visto así, el conflicto en la empresa familiar no nace de la maldad de nadie: nace de la confusión de roles que aparece cuando los límites entre los tres sistemas no están claros.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 29

Los tres sistemas son la familia, la empresa y la propiedad. Ayuda decirlo en voz alta antes de hablar: «esto te lo digo como socio, no como hermano». El mapa completo está en el modelo de los tres círculos.

2. La caja. Es el cuidado que más se posterga, porque al principio no molesta:

En las primeras etapas, empresa y familia comparten una sola billetera. El negocio paga el auto de la casa, las vacaciones, el colegio de los nietos. Al comienzo puede funcionar.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 180

Después deja de funcionar, y el libro dice por qué: «nadie sabe cuánto cuesta sostener a la familia ni cuánto vale la empresa» (p. 180). El remedio es separar tres cosas que hoy salen de la misma cuenta: el sueldo de quien trabaja, la ganancia de quien es dueño y los gastos del negocio. Cómo fijar el primero está en el sueldo de los hijos en la empresa familiar.

3. La entrada de los hijos. La regla se acuerda antes de que el primero pida trabajo, no cuando ya está en la puerta. El libro propone cuatro requisitos, y el que más cuesta en un negocio pequeño es este: «un cargo que exista porque el negocio lo necesita» (p. 87). Lo contrario tiene su frase, y todos la hemos oído: «Démosle una oportunidad, total, es de la familia.» (p. 88). Los otros tres requisitos están en nepotismo en la empresa familiar.

4. La confianza. «Nos tenemos confianza, ¿de verdad hacen falta reglas?» Sí, y por esa misma razón:

Justamente porque hay confianza conviene protegerla. La confianza que sustituye a la gestión se convierte en veneno lento. Las reglas no desconfían del vínculo: lo blindan.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 209

5. Las mesas. El negocio se conversa en una mesa y la familia en otra. La hoja de ruta del libro lo pone entre los pasos del primer año: «Se separan la mesa de la familia y la del negocio» (p. 211). En un negocio pequeño no hace falta un directorio para eso. Basta una reunión fija, con hora de inicio y de término, donde no se habla de la casa. Y una cena donde no se habla del negocio.

Si quiere bajar estos cuidados al día a día, siga con trabajar con familia.

Tres preguntas para la próxima reunión

Las tres salen del libro. Llévelas escritas y pida que cada uno responda antes de discutir:

1. La del recuerdo. «¿Cuál es el escenario de tus primeros recuerdos en torno al negocio familiar? ¿A qué huele, qué sonidos hay, qué se ve desde tu altura de niño?» (p. 31). Sirve para escuchar desde dónde mira cada uno.
2. La del propósito. «¿por qué existe esta empresa?» (p. 196). En el libro la pregunta va con una condición: se contesta en impacto y en legado, no en dinero.
3. La pendiente. «¿qué conversación hemos estado evitando?» (p. 211). Es la única pregunta que el libro pone en la primera reunión de familia.

Preguntas frecuentes

¿Qué es un negocio familiar? Es un negocio cuya propiedad está en manos de una familia y en el que trabajan, o esperan trabajar, sus miembros. Puede ser un local atendido por sus dueños o un grupo con varias sociedades. Lo que lo hace familiar no es el tamaño, sino que los vínculos de la familia pesan en las decisiones.

¿Cuál es la diferencia entre negocio familiar y empresa familiar? Ninguna de fondo. Son la misma cosa: se suele decir negocio cuando es pequeño y lo atienden sus dueños, y empresa cuando creció. La diferencia que importa no es la palabra ni las ventas, sino cuántas personas tienen voz sobre él, hoy o en el futuro.

¿Cuáles son ejemplos de negocios familiares? Hites empezó en 1940 con dos hermanos que vendían estufas a parafina con su padre. Cencosud nació de un restaurante en Temuco. Casas Ricci, la empresa de casas modulares de la familia de Felipe Bozzo, llegó a tener más de diez sucursales entre España y Francia. Los tres casos están en el libro «Tus hijos van a destruir tu empresa».

¿Desde qué tamaño necesita reglas un negocio familiar? No depende del tamaño. Depende de cuántas personas opinan o van a opinar sobre el negocio: hermanos socios, hijos que quieren entrar, cónyuges. Cuando hay más de una voz, conviene acordar al menos quién hace qué, cómo se paga y dónde se conversa cada tema.

¿Es buena idea poner un negocio con la familia? Puede serlo: hay confianza y compromiso desde el primer día. Lo que decide si sale bien no es el rubro, sino las reglas: roles claros, la caja del negocio separada de la de la casa, condiciones para que entren los hijos y un lugar fijo para conversar los desacuerdos.

La buena noticia

Un negocio familiar no necesita volverse grande para ordenarse. Los acuerdos que más protegen caben en una hoja: quién hace qué, cómo se paga a cada uno y dónde se conversa lo difícil. La buena noticia es que esa hoja se puede escribir mientras todavía se quieren y el negocio todavía es pequeño, que es cuando sale más barata. Y lo que cuida vale más que la caja:

Ese es el verdadero potencial de la empresa familiar cuando se gestiona con consciencia: no solo crear riqueza, sino crear personas. No solo sostener un negocio, sino sostener un vínculo que vale la pena.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 204