Glosario de la empresa familiar · Guía
Nepotismo en la empresa familiar: cuando el cariño se vuelve cargo
El papá que nombra gerente al hijo menos preparado no es un villano: en el idioma del afecto, eso es amor. En el de la empresa, es nepotismo. Qué cuesta, cómo se reconoce y la política de cuatro reglas que lo previene antes de que el primer hijo quiera entrar.
En corto: hay nepotismo en una empresa familiar cuando los cargos se asignan por cariño y apellido y no por competencia demostrada. Se previene con una política de incorporación acordada antes de que el primer hijo quiera entrar: experiencia previa fuera, un cargo que el negocio necesite, un jefe que no sea el padre ni la madre y la misma vara que a un externo.
Hubo años en que, en mi familia, todos esperaban que yo llevara la gerencia de finanzas de la empresa. Nadie lo esperaba con mala intención. El problema era otro, y lo conté en el libro:
Recuerdo, en mi caso particular, que por esos años esperaban que llevara la gerencia de finanzas, y aunque no había en ello mala intención, ese cargo estaba muy lejos de mis talentos y de mis áreas de interés profesional.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 10
Así empieza casi siempre el nepotismo en una empresa familiar: no con un abuso, sino con una expectativa cariñosa. Alguien asume que el cargo le corresponde a un hijo porque es hijo, y nadie pregunta si es la persona correcta. Ni siquiera el hijo.
Amor en un idioma, nepotismo en otro
En una empresa familiar conviven tres idiomas: el del afecto, el de la empresa y el del patrimonio. El nepotismo es exactamente lo que pasa cuando una decisión de empresa se toma en el idioma del afecto:
El padre que nombra gerente a su hijo menos competente no es irracional dentro del código familiar: protege a quien percibe más frágil. Desde el lenguaje del afecto, eso es amor. Desde el lenguaje de la empresa, es nepotismo. Cada uno tiene razón en su propia lógica. El problema es que nadie lo dice.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 43
Por eso acusar al padre no sirve. Sirve nombrar en qué idioma se está decidiendo.
Qué cuesta el nepotismo
El Modelo FLY+ lo mide en una variable, la gestión basada en mérito: si los cargos se asignan por competencia demostrada o por cariño y apellido. Cuando gana el apellido, el costo lo pagan todos, también el familiar protegido:
El nepotismo es uno de los mayores frenos a la innovación y a la sostenibilidad de la empresa familiar. Cuando el parentesco pesa más que el desempeño, el talento externo se desmotiva y el talento familiar se estanca en una zona de confort que, a la larga, resulta letal.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 82
Y hay una versión más silenciosa, que el libro llama el error clásico del eje L:
«Démosle una oportunidad, total, es de la familia.» Crear un cargo para acomodar a un familiar es la decisión que más silenciosamente destruye la legitimidad del eje L.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 88
El familiar sin función real lo sabe, el equipo lo sabe, y el mejor ejecutivo externo, el que sí se ganó su lugar, lo registra y empieza a buscar la salida.
El caso de Fredo
El cine lo retrató mejor que cualquier manual. En El padrino, a Fredo Corleone le dan un cargo en Las Vegas que funciona como consuelo y no como responsabilidad, y termina siendo el eslabón por donde entra la traición. La lección del libro sirve para cualquier familia:
Poner a un familiar en un cargo para cuidarlo es la forma más segura de exponerlo. Y cuando el mérito tiene techo de apellido, el talento no se va: se queda y se resiente.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 160
En la misma familia está el reverso: Tom Hagen, el más competente de todos, nunca podría ser Don porque era hijo adoptivo. Nepotismo hacia adentro y techo de apellido hacia afuera son la misma falla.
La política de incorporación familiar: cuatro reglas
La herramienta que propone el libro no es prohibir que los hijos trabajen en la empresa. Es acordar las reglas antes de que haga falta usarlas:
La herramienta es la política de incorporación familiar, acordada antes de que el primer hijo quiera entrar, con cuatro requisitos: experiencia previa fuera de la empresa (tres a cinco años), un cargo que exista porque el negocio lo necesita, un jefe que no sea el padre ni la madre, y una evaluación con los mismos criterios que para un no familiar.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 87
| Requisito | Qué evita |
|---|---|
| Experiencia previa fuera, de tres a cinco años | Que el hijo solo conozca la empresa donde todos lo conocen como «el hijo del dueño» |
| Un cargo que el negocio necesita | El cargo inventado para acomodar a alguien |
| Un jefe que no sea el padre ni la madre | Que nadie pueda evaluarlo de verdad |
| La misma vara que a un externo | La doble vara que desmotiva al resto del equipo |
La clave está en la palabra «antes». Una regla que se discute cuando el hijo ya está en la puerta se lee como un juicio sobre ese hijo. La misma regla, acordada años antes, se lee como lo que es: una protección para todos.
Nepotismo al revés: la hija que nadie consideró
Hay una forma de nepotismo que no se ve porque no pone a nadie en un cargo: lo deja afuera. El libro le dedica un apartado:
No hizo falta prohibírselo: bastó con no ofrecérselo.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 189
Se refiere a la hija más preparada del sistema, que nunca fue considerada para dirigir por el solo hecho de ser mujer. Es el mismo error de fondo, decidir por algo distinto del mérito, y según el libro es «el error de asignación de talento más caro que puede cometer una familia» (p. 189).
Tres preguntas para su próxima reunión
- La del proceso ciego. El libro la propone así: «¿Cuántos cargos directivos ocuparía la misma persona en un proceso ciego al apellido?» (p. 90).
- La del director externo. Un director independiente puede hacer en voz alta la pregunta que dentro de la familia nadie formula: «¿Por qué este cargo lo ocupa tu hijo y no el mejor candidato del mercado?» (pp. 168-169).
- La de la preparación. Que un hijo lleve años en la empresa no significa que esté listo. Como dice el libro: «La presencia genera antigüedad; solo la responsabilidad real genera criterio» (p. 190).
Para lo que viene después del ingreso, el sueldo, siga con cuánto pagarle a un hijo en la empresa familiar. Y para el cuadro completo, profesionalizar la empresa familiar.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el nepotismo en una empresa familiar? Es asignar cargos, ascensos o sueldos por parentesco y no por competencia demostrada. En la empresa familiar suele nacer del cariño, no de la mala fe: el padre protege a quien percibe más frágil, y la empresa paga el costo.
¿Es malo contratar familiares en la empresa familiar? No. Lo dañino es que entren sin reglas. Una gestión basada en mérito no excluye a la familia: la dignifica, porque cada familiar ocupa su lugar por lo que aporta y manda con autoridad legítima.
¿Cómo se evita el nepotismo en la empresa familiar? Con una política de incorporación acordada antes de que el primer hijo quiera entrar: experiencia previa fuera de la empresa de tres a cinco años, un cargo que el negocio necesite, un jefe que no sea el padre ni la madre y la misma evaluación que para un no familiar. Un director externo independiente ayuda a sostenerla.
¿Qué hacer si un familiar ya ocupa un cargo que no le corresponde? No empezar por la persona, sino por la regla. Acordar la política para el futuro, conversar con el familiar con un facilitador si hace falta y recordar que un sucesor no gana autoridad por el cargo, sino por sus decisiones, y eso se construye con tiempo.
La buena noticia
El nepotismo casi nunca es un problema de malas personas. Es un problema de reglas que llegan tarde. La buena noticia es que la regla que lo previene cabe en una hoja, se puede escribir este mes y protege a todos: al negocio, al equipo y, sobre todo, al hijo, que podrá saber que el lugar que ocupa es suyo de verdad.