Trabajar con familia: cómo hacerlo sin perder a la familia

En corto: trabajar con familia no es bueno ni malo en sí mismo. Funciona cuando cada uno sabe desde qué rol habla, padre o jefe, hermano o socio, y hay reglas acordadas para entrar, cobrar y discutir. Se vuelve «lo peor» cuando la confianza reemplaza a esas reglas y los modos de la casa se instalan en la oficina.

Tenía una oferta para trabajar con uno de los mejores consultores de Valencia, Tomás Guillén, y era exactamente el camino que yo quería. No la tomé. Mi papá estaba levantando una empresa nueva en España después de una quiebra, y me fui a trabajar con él a Casas Ricci. En el libro lo cuento sin adornos:

A veces las decisiones no nacen de la lógica, sino del peso silencioso de las lealtades inconscientes.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 22

Ahí aprendí que trabajar con familia tiene dos caras, y que las dos llegan juntas:

Años más tarde fui parte de la empresa familiar, donde viví experiencias y aprendizajes maravillosos: ser parte de un equipo, trabajar con confianza y tener éxito en el mercado. Pero también viví la otra cara: las decisiones que desafían la lógica o las lealtades invisibles que contradicen lo evidente.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 12

Por eso, cuando alguien me pregunta si es bueno trabajar con familiares, contesto con otra pregunta: ¿con qué reglas?

Por qué trabajar con familiares cuesta más que con extraños

Con un socio desconocido uno parte de cero. Con un hermano uno parte de treinta años de historia, y esa historia entra a la oficina por la puerta principal:

Cuando decidimos trabajar en familia, no dejamos atrás los patrones inconscientes que formamos en los primeros años de vida. No se desvanecen al cruzar el umbral de la empresa: se disfrazan. Se vuelven estilo de gestión, tolerancia a la frustración, manera de reaccionar cuando la autoridad nos cuestiona.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 48

El hermano que de chico tenía que ser perfecto hoy no delega. La hija que nunca sintió que la escucharan hoy decide todo sola. Nadie lo ve como un patrón de infancia: todos lo llaman «su estilo».

Y hay una segunda trampa, más cotidiana. Con la familia se pierden los modos:

Dentro de la familia solemos perder el filtro que mantenemos con el mundo exterior. Al amparo de la confianza, nos permitimos críticas, juicios y exigencias que jamás aceptaríamos de un tercero ni nos atreveríamos a soltar ante un socio ajeno a nuestra sangre. Creemos, sin decirlo, que el afecto es licencia para la crudeza.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 34

A ningún gerente externo se le diría en una reunión «tú siempre fuiste así, desde chico». En familia se dice antes del café. Mi primo Gonzalo lo resumió en una frase que cito en el libro: «guardamos los peores modos para la gente que más queremos» (p. 34).

Padre o jefe: el error de los roles

En una empresa familiar la misma persona puede ser papá, jefe y dueño a la vez. El problema no es tener varios sombreros. Es que nadie avisa cuál se está usando:

Cuando el padre habla como jefe, el hijo escucha al padre, y al revés. Cuando el accionista evalúa el rendimiento del gerente, el hermano evalúa al hermano.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 29

Una corrección sobre un informe se escucha como un reproche de padre. Un reclamo de hermano se escucha como una orden. Y al revés. El libro lo explica con tres idiomas que conviven en la misma mesa, cada uno con su propia definición de éxito (p. 42):

Trabajar con familia sin conflicto no significa dejar de hablar el idioma del afecto. Significa saber cuál se está hablando. Como escribí: «Suponer que todos hablamos el mismo idioma es el error más caro de todos» (p. 41). Si quiere ver de dónde salen esos roles, está en el modelo de los tres círculos.

Seis reglas para trabajar con familia sin romperla

La tentación es pensar que, si nos queremos, no hacen falta reglas. El libro dice lo contrario:

Amar con inteligencia en una empresa familiar significa poner límites, definir criterios de rendición de cuentas y crear las condiciones para que el afecto sobreviva al poder.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 36

Estas son las reglas que, en la práctica, más protegen a una familia que trabaja junta. Todas salen del libro:

1. Reglas de entrada antes de que alguien quiera entrar. La política de incorporación se acuerda antes de que el primer hijo pida trabajar en la empresa, no cuando ya está en la puerta. Lo explico en nepotismo en la empresa familiar.
2. Un jefe que no sea el papá ni la mamá. Es uno de los cuatro requisitos de esa política: «un jefe que no sea el padre ni la madre» (p. 87). Así alguien puede evaluar de verdad, y el padre puede seguir siendo padre.
3. Sueldo por trabajo, dividendo por propiedad. Separar las billeteras, «distinguir sueldo por trabajo, dividendo por propiedad y gasto del negocio» (p. 180), evita la mitad de las peleas de sobremesa. Cuánto pagarle a cada uno está en el sueldo de los hijos en la empresa familiar.
4. Una mesa para cada conversación. El libro lo dice así: cuando todo se discute en la cena del domingo, «ninguna de las tres conversaciones se tiene bien» (p. 167). Separar la mesa familiar de la de la empresa es el corazón del gobierno corporativo en la empresa familiar.
5. Higiene relacional. Los roces no se evitan: se cierran, a tiempo y de frente. Es lo que el libro llama higiene relacional, y la cito completa más abajo.
6. Elegir el momento. Antes de una conversación difícil, el libro propone un chequeo simple: «¿hay alguien en estado HALT hoy?» (p. 50). Hambre, enojo, soledad o cansancio. Si la respuesta es sí, se cambia la fecha, no el tema.

La quinta regla merece la cita completa, porque es la que más cuesta cumplir:

La contramedida no es evitar todo roce —imposible—, sino instalar una higiene relacional: una conversación periódica en la que se nombren las fricciones recientes, sin dramatizarlas; la costumbre de cerrar los desacuerdos en vez de dejarlos abiertos; la disciplina de no delegar en terceros lo que toca decir de frente.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 35

Esa última frase, «no delegar en terceros lo que toca decir de frente», es la que más cuesta. En familia es muy fácil pedirle a la mamá que le diga algo al hermano.

Tres preguntas para la próxima reunión

Llévelas a la próxima reunión familiar y pídale a cada uno que conteste por escrito antes de hablar:

1. La de las reglas. «¿Existen reglas claras para la entrada, salida y remuneración de los miembros familiares, o se decide según el afecto y la urgencia del momento?» (p. 39).
2. La del idioma. «Cuando surge una tensión, ¿desde qué idioma reaccionas primero: el del afecto, el de la empresa o el del patrimonio?» (p. 46).
3. La del choque. «¿Hay alguien con quien chocas sistemáticamente? ¿Cuánto es desacuerdo real y cuánto es que hablan idiomas distintos sin saberlo?» (p. 46).

Cuando trabajar con familia se vuelve lo peor

Hay familias en que la frase «trabajar con familia es lo peor» ya no es un chiste. Las conversaciones se hacen por terceros, las reuniones terminan en ajustes de cuentas de la infancia y nadie se atreve a abrir el tema. En ese punto, más reglas escritas no alcanzan: hace falta volver a conversar. Lo cuento en el libro a propósito de un cliente con quien, durante meses, solo nos juntamos en un café para que la familia aprendiera a hablar de la empresa:

A veces el método es ese: bajar del edificio y conversar.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 45

Si en su caso hay hermanos en la misma empresa, siga con hermanos socios en la empresa familiar, y para preparar la charla que lleva años esperando, con la conversación difícil en la empresa familiar. Si el que no suelta es su papá, está en mi papá no suelta la empresa. Para el balance completo, lea las ventajas y desventajas de trabajar en una empresa familiar, y si quiere partir por lo básico, qué es una empresa familiar.

Preguntas frecuentes

¿Es bueno trabajar con familiares? Puede ser muy bueno: hay confianza, compromiso y una mirada de largo plazo que es difícil encontrar en otra parte. Lo que lo vuelve malo no son las personas, sino la falta de reglas: cargos por apellido, sueldos sin criterio y discusiones de familia mezcladas con decisiones de empresa.

¿Por qué trabajar con familia es tan difícil? Porque la historia familiar entra a la oficina. Los patrones de la infancia se disfrazan de estilo de gestión, y con la familia se pierde el filtro que se mantiene con cualquier socio externo. A eso se suma la confusión de roles: el padre habla como jefe y el hijo escucha al padre.

¿Cómo poner límites al trabajar con familia? Acordando las reglas antes de necesitarlas: quién puede entrar y con qué requisitos, quién es el jefe directo de cada familiar, cómo se paga el trabajo y cómo se reparte la propiedad, y en qué instancia se discute cada tema. Y cerrando los roces en una conversación periódica, en vez de dejarlos acumularse.

¿Qué hacer si mi papá es mi jefe? Lo más sano es que el jefe directo de un hijo no sea su padre ni su madre: así alguien puede evaluarlo de verdad y el padre sigue siendo padre. Si hoy no es posible, conviene al menos acordar en qué espacios se habla de trabajo y en cuáles no, y dejar las evaluaciones por escrito, con los mismos criterios que para un no familiar.

La buena noticia

Trabajar con familia no está condenado a terminar mal. Lo que lo arruina casi siempre es lo mismo: reglas que nadie escribió porque «total, somos familia». La buena noticia es que esas reglas se pueden acordar este mes, en una sola conversación bien preparada, y que la primera beneficiada no es la empresa. Es la cena del domingo, que vuelve a ser solo eso.