Mi papá no suelta la empresa: qué hacer cuando el fundador no se retira

Me lo dicen hijos de cuarenta y cincuenta años, casi siempre en voz baja, casi siempre después de la reunión formal: «mi papá no suelta». Llevan diez o veinte años en la empresa, tienen cargo y sueldo, y ninguna decisión importante pasa sin la firma del fundador. No hay fecha, no hay plan, y la sola idea de preguntar se siente como una traición.

Voy a decir primero lo que ellos no quieren oír, y después lo que sí sirve.

¿Por qué el fundador no suelta?

La sucesión se traba, casi siempre, en el mismo punto: el fundador que no logra soltar. Y conviene decirlo con precisión, porque el diagnóstico apresurado no ayuda a nadie: no es egoísmo. Para él la empresa no es un activo. Es su identidad, su obra, a veces el sentido entero de su vida. Soltar se vive, sin que él mismo lo sepa, como adelantar la propia muerte.

Henry Ford es el arquetipo extremo. Nunca confió en su hijo Edsel. Esa desconfianza destruyó al heredero y dejó a la empresa perdiendo cerca de diez millones de dólares al mes. No era un problema de talento del hijo: era un padre que no encontró a dónde ir.

Porque esa es la clave que la segunda generación suele pasar por alto: acompañar una sucesión es, sobre todo, acompañar al fundador en el duelo de soltar. Y ese duelo pesa mucho menos cuando encuentra un nuevo proyecto de identidad. Quien tiene a dónde ir suelta mejor que quien solo tiene de dónde irse.

¿Qué hace la segunda generación que no sirve?

Tres cosas, y las he visto todas.

• Presionar con el calendario. «Ya tienes 74, ¿hasta cuándo?». Al fundador le suena a «ya no sirves», y se atrinchera. Cada presión confirma su miedo: que lo quieren afuera, no que lo quieren tranquilo.
• Demostrar competencia peleando decisiones. El hijo que gana una discusión operativa cree que ganó legitimidad. Ganó una discusión. La legitimidad no se transfiere por decreto ni por apellido: se construye, y a veces se disputa. Cencosud lo muestra a escala grande: el fundador planificó en vida, con un acuerdo familiar firmado en 2013, y aun así la presidencia pasó 870 días en manos de un director externo antes de volver a la familia. La formalidad compra estabilidad; la legitimidad se gana.
• Confundir presencia con preparación. Que un hijo lleve años «en la empresa» no significa que esté preparado. Puede haber pasado esos años en cargos creados a su medida, protegido del fracaso. La presencia genera antigüedad; solo la responsabilidad real genera criterio. Y el fundador, que lo sabe, lo usa como argumento para no soltar.

¿Qué sí abre la puerta?

Cambiar la pregunta. En vez de «¿cuándo te vas?», una que el fundador puede contestar sin sentirse desplazado: si mañana no pudieras tomar una sola decisión más, ¿qué pasaría con la empresa en los próximos noventa días? ¿Quién firma? ¿Quién decide? ¿Quién sabe lo que solo tú sabes? Es la pregunta del autobús. Lo incómodo de las respuestas mide exactamente cuánto se ha postergado la sucesión, y la mide él mismo, sin que nadie se lo diga.

La segunda puerta es separar las dos sucesiones. Hay una sucesión de la propiedad, quién hereda las acciones, y una de la gestión, quién dirige la empresa. El fundador que no suelta suele estar defendiendo las dos a la vez, porque las vive como una sola. Cuando la conversación las separa, aparece un camino intermedio que antes no existía: seguir siendo dueño y presidente mientras la gestión se traspasa por etapas. Lo desarrollo en la sucesión en la empresa familiar.

La tercera es darle un lugar de llegada. Una sucesión ordenada dura entre cinco y diez años y tiene etapas: preparar el sistema, formar al sucesor, traspasar gradualmente, formalizar el traspaso y acompañar después. En esa última etapa el antecesor es un recurso, no una sombra. Carlos V gobernaba medio mundo y soltó en vida: formó a su hijo durante décadas, abdicó en ceremonia pública, se retiró a un monasterio y en los dos años que le quedaban fue consejo cuando se lo pidieron, y nunca sombra. Soltó porque tenía a dónde ir.

¿Y si igual no suelta?

Entonces la segunda generación tiene que hacer su propia parte, que es la única que controla. Formarse afuera, aunque sea tarde. Ganar legitimidad ante el equipo con resultados que no dependan de la firma del padre. Poner por escrito, aunque el fundador no participe todavía, lo que la familia quisiera acordar. Y tener con él la conversación de la libertad, pero al revés: no «¿cuándo te vas?», sino «¿qué quieres hacer tú después?». La mayoría de los fundadores nunca ha contestado esa pregunta porque nadie se la hizo.

A mi padre la empresa no se la quitó una sucesión: se la quitó la crisis asiática, en meses, con los bancos cerrando la puerta y su nombre en la televisión. Lo cuento en «La Bisagra de los Tiempos». Lo menciono aquí porque me enseñó lo que la segunda generación tiende a olvidar cuando se impacienta: la empresa que hoy parece eterna puede no estar mañana, y la conversación sobre soltar es también una conversación sobre proteger lo que hay mientras hay.

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La legitimidad del liderazgo es una de las nueve variables que mide el diagnóstico FLY+, y cuando el fundador y los hijos la puntúan por separado, la distancia entre ambos suele ser la más grande de todo el informe. Este texto es parte del libro «Tus hijos van a destruir tu empresa», capítulos «La Sucesión» y «La Siguiente Generación», con los casos de Ford, Carlos V y Cencosud.

Si la fecha lleva años sin ponerse y nadie en la familia quiere ser el que la pide, esa conversación la puede abrir un tercero. Así trabajo como consultor de empresa familiar: primero se mide, después se conversa.