Glosario de la empresa familiar · Guía
Profesionalizar la empresa familiar: por dónde empezar
Profesionalizar no es sacar a la familia ni contratar un gerente y desaparecer. Es separar las mesas, pagar por trabajo y no por apellido, separar las billeteras y darle al directorio una voz de afuera. Seis pasos, en el orden que conviene, y el error que arruina a la mayoría.
En corto: profesionalizar una empresa familiar es darle reglas que funcionen aunque cambie el ánimo de la familia: separar la mesa de la familia de la del negocio, que cada familiar entre y gane su lugar por mérito, separar sueldo, dividendo y gasto, y sumar al primer director externo independiente. No es sacar a la familia: es que la empresa deje de depender de una sola persona.
En muchas familias empresarias hay una sola mesa, y no es la del directorio. El libro la describe así:
En muchas familias empresarias hay una sola mesa, la de la cena de los domingos. Ahí se habla del colegio de los nietos, del flujo de caja del trimestre, de quién heredará qué y de por qué Pedro llegó tarde a la reunión. Todo revuelto.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 167
Esa mesa es entrañable, y mientras la empresa es chica, alcanza. El problema aparece cuando la empresa crece y la mesa sigue siendo la misma: las decisiones de negocio se toman entre el postre y el café, y las peleas del negocio llegan al almuerzo familiar. Profesionalizar es, antes que nada, sacar al negocio de esa mesa.
Qué significa profesionalizar (y qué no)
Profesionalizar no es quitarle el alma a la empresa ni reemplazar a la familia por ejecutivos externos. Es al revés:
Darle a la empresa una columna vertebral no es quitarle corazón: es liberar al corazón de un trabajo que nunca fue suyo.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 78
Ese «trabajo que nunca fue suyo» es arbitrar sueldos, evaluar desempeños y zanjar sucesiones a punta de cariño. El afecto, dice el libro, «sabe abrazar pero no sabe medir» (p. 78). Tampoco significa excluir a los familiares de la gestión:
Una gestión meritocrática no excluye a la familia: la dignifica.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 82
Y una advertencia del caso Hites, que el libro analiza en detalle: una empresa puede cotizar en bolsa, tener un directorio profesional y una presidencia externa, y aun así no estar profesionalizada donde importa. «Se puede profesionalizar la empresa y dejar sin gobernar el holding que la controla» (pp. 147-148).
Los 6 pasos para profesionalizar la empresa familiar
1. Separar las mesas
La familia, la empresa y la propiedad necesitan cada una su órgano: el consejo de familia, el directorio y la junta de accionistas. Cada uno responde una pregunta distinta, y cuando las tres caen en la misma mesa, ninguna se responde bien.
La gobernanza, en el fondo, es esto: separar las mesas.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 167
Lo desarrollo en la guía de gobierno corporativo en la empresa familiar.
2. Sumar al primer director externo independiente
Si hubiera que elegir una sola jugada, el libro es claro:
Si tuviera que recomendar una sola jugada para una empresa que empieza a profesionalizarse, sería incorporar al primer director externo independiente, alguien sin apellido en juego, sin depender económicamente del sistema, con experiencia que pesa y carácter para sostener una opinión incómoda frente al dueño.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 168
Hace las preguntas que ningún familiar se atreve a hacer. Más en el directorio en la empresa familiar.
3. Acordar cómo entra un familiar a trabajar
Antes de que el primer hijo quiera entrar, no después. El libro propone una política de incorporación con cuatro requisitos: experiencia previa fuera de la empresa, de tres a cinco años; un cargo que exista porque el negocio lo necesita; un jefe que no sea el padre ni la madre, y una evaluación con los mismos criterios que para un no familiar. Es la mejor defensa contra el nepotismo en la empresa familiar.
4. Separar las billeteras
En las primeras etapas, la empresa paga el auto de la casa y las vacaciones. Al crecer, eso se vuelve tóxico.
Separar las billeteras —distinguir sueldo por trabajo, dividendo por propiedad y gasto del negocio— es uno de los pasos más decisivos para profesionalizarse. También uno de los más resistidos.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 180
Para la parte del sueldo, siga con cuánto pagarle a un hijo en la empresa familiar.
5. Una política de dividendos conversada
Quien trabaja en la empresa quiere reinvertir; quien solo es accionista quiere repartir. Ninguno se equivoca, pero sin una regla escrita la tensión se vuelve personal. Una política sana, dice el libro, «define de antemano qué parte se reparte y cuál se reinvierte, bajo qué condiciones cambia y cómo se decide» (p. 181).
6. Acuerdos con consecuencias
El último paso es el más incómodo: que los acuerdos se cumplan aunque sean entre familiares. Ninguno se cierra hasta responder tres preguntas: quién hace qué, para cuándo y qué pasa si no se cumple. La tercera es la que las familias esquivan:
Es al revés: la falta de consecuencias es lo que erosiona la confianza, porque le enseña al sistema que la palabra no obliga.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 75
En qué orden hacerlo
No todo a la vez, y no en cualquier orden. En una empresa de primera generación, el libro sugiere partir por el consejo de familia, «porque sin conversar bien (eje F) ningún órgano funciona» (p. 169). En una empresa grande con un conflicto encendido, a veces conviene partir por un directorio con externos. Lo que nunca funciona es lo contrario:
Lo que nunca funciona es montar los tres de golpe, por decreto, sin preparar antes al sistema para sostenerlos.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 169
El error clásico: confundir el directorio con la junta
Una vez instalado el directorio, aparece la tentación de usarlo para imponer el peso de las acciones: «yo tengo el 60%, así que se hace lo que digo». Eso vacía al órgano. El libro lo resume en una línea:
Quien tiene el control accionario lo ejerce en la junta, no aplastando al directorio.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 169
El gesto más difícil le toca al fundador
Ninguno de estos pasos funciona si el fundador no está dispuesto a ceder algo de lo que hoy decide solo. No es una pérdida, sino una transformación:
Instalar ese gobierno exige del fundador el gesto de liderazgo más difícil: atarse las manos mientras todavía podría decidir solo. Quien lo hace no cede poder; lo transforma en institución.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 80
En México, a este proceso se le suele llamar institucionalizar. El libro usa la misma idea al hablar del patrimonio: cuando el orden depende de que el fundador siga vivo, hablando y decidiendo, el patrimonio «no está institucionalizado; está personificado» (p. 95). Lo desarrollo para ese país en el protocolo familiar en México.
Si quiere entender el punto de partida, vea las ventajas y desventajas de la empresa familiar: profesionalizar es quedarse con las primeras sin pagar las segundas.
Preguntas frecuentes
¿Qué significa profesionalizar una empresa familiar? Darle reglas y órganos que funcionen aunque cambie el ánimo de la familia: separar la mesa de la familia de la del negocio, que los familiares entren y asciendan por mérito, separar sueldo, dividendo y gasto, y sumar miradas externas al directorio.
¿Profesionalizar es contratar un gerente externo? No necesariamente. Puede haber un gerente general de la familia en una empresa muy profesional, y un gerente externo en una empresa que sigue gobernándose desde la mesa de la cena. Lo que cuenta son las reglas y los órganos, no el apellido del gerente.
¿Por dónde se empieza a profesionalizar una empresa familiar? Depende del diagnóstico. En una empresa de primera generación suele convenir partir por el consejo de familia; en una empresa grande con conflicto, a veces por un directorio con externos. La única regla fija es no instalar todo de golpe y por decreto.
¿Desde qué tamaño conviene profesionalizar? No es una cuestión de tamaño sino de complejidad. La señal, según el libro, no es la facturación: es el número de personas con voz, presente o futura, sobre la empresa.
La buena noticia
Profesionalizar no es un salto: es una secuencia de conversaciones, cada una más fácil que la anterior. La primera, separar la mesa del domingo de la mesa del negocio, no cuesta un peso. La buena noticia es que cada paso que da la familia le quita a la empresa un poco de dependencia de una sola persona, y le devuelve a la cena del domingo lo que siempre debió ser: una cena.