Protocolo familiar en Perú: una gaseosa de Ayacucho, dos ramas y lo que se deja en común

Ayacucho, 1988. En plena época del terrorismo, con la hiperinflación encima, una familia funda su primera planta de gaseosas y lanza Kola Real en ocho sabores. «La acogida del público superó todas nuestras expectativas», recuerda Katerina Añaños Alcázar, hija de los fundadores de una de las ramas (Gestión).

De esa gaseosa nacieron dos multinacionales. AJE, de los hermanos Añaños Jerí, e Industrias San Miguel (ISM), de Jorge Añaños y Tania Alcázar. Son empresas independientes, creadas por ramas distintas de la familia, que se repartieron el territorio. El historiador José Manuel Carrasco, citado por Gestión, lo resume así: «No hubo una pelea familiar, sino una decisión empresarial para posicionarse mejor».

Pero no todo se repartió. Las marcas KR, Kola Real, Cielo y Sabor de Oro, inscritas en 1992, siguieron siendo de uso compartido: en 2002, un contrato de donación permitió que ambas partes las usaran. Funcionó durante años. En marzo de 2024, ISM denunció a Ajeper, de Grupo AJE, ante Indecopi por competencia desleal. En 2025, la sala del Indecopi multó a Ajeper por parte de las comunicaciones que había enviado a clientes, y la empresa anunció que apelaría. La nota de Perú Retail lo llama el cierre de «una de las hermandades comerciales más emblemáticas de la industria de bebidas peruana» (Perú Retail).

Lo que se reparte y lo que queda en común

No sé qué conversaron las ramas de la familia, y nadie debería afirmarlo desde afuera. Pero el caso deja una lección útil para cualquier familia que se separa en buenos términos. Lo que se reparte suele quedar claro. Lo que se deja en común es lo que, años después, necesita gobierno.

En mi libro lo escribí a propósito de otro caso, el pacto de las familias de Falabella: «un pacto es un andamio, no una estructura: sostiene el edificio mientras nadie repara los muros.» Y agregué: «La pregunta estratégica no es si el pacto funciona, sino qué se construye durante los años que regala.»

Un contrato que permite compartir una marca puede regalar veinte años de convivencia. La pregunta es qué hace la familia con esos años: si conversa cómo se va a gobernar lo que comparte cuando cambien las personas, los mercados o las relaciones, o si deja que el papel lo sostenga todo.

¿Qué tiene su familia en común que nadie ha conversado cómo se va a gobernar? ¿La marca, el local, el terreno, la cartera de clientes?

Los Wong: separarse también puede ser una buena decisión

En 2007, la familia Wong vendió su cadena de supermercados a la chilena Cencosud. Los cinco hermanos Wong Lu Vega recibieron efectivo y acciones de Cencosud, y en 2011 vendieron esas acciones; desde entonces, cada uno hizo negocios por su cuenta. En 2021, un documento enviado a la Superintendencia del Mercado de Valores dejó constancia de que el grupo Corporación E. Wong «ha dejado de existir» y de que los hermanos «han dejado de actuar de manera coordinada y concertada» (Gestión). La prensa no describe una pelea entre ellos.

Una familia no está obligada a seguir junta para siempre. En el capítulo sobre el dinero lo planteo como una pregunta que conviene responder temprano: «Toda familia debería contestar una pregunta antes de necesitarla: "¿qué pasa si un día uno de nosotros quiere salir?".» Cuando no hay respuesta, «el accionista descontento queda atrapado». Los Wong tuvieron una salida, y cada hermano siguió su camino.

(Un detalle que me hace sonreír: la empresa que compró los supermercados Wong es Cencosud, cuya propia sucesión analizo en el libro. El mundo de la empresa familiar es un pañuelo.)

La Ibérica: la familia gobierna, el gerente dirige

Arequipa, 1909. Juan Vidaurrázaga empieza a hacer chocolate de taza en la cocina de su casa y lo vende en la puerta; en 1912 funda formalmente La Ibérica. Más de un siglo después, en 2015, la familia decide profesionalizar la gestión: crea un directorio y se retira de los cargos gerenciales. La gerencia pasa a manos de profesionales externos, y el directorio familiar asume un rol estratégico e incorpora a miembros de la tercera generación y a un director externo (Gestión).

Es la misma separación de asientos que hicieron Bimbo y Coppel en México: la familia no se va; se mueve al lugar desde donde se gobierna. Y la pieza del director externo es, para mí, la más valiosa: «Si tuviera que recomendar una sola jugada para una empresa que empieza a profesionalizarse, sería incorporar al primer director externo independiente.» Y explico por qué: «Hace lo que ningún familiar puede hacer: formular las preguntas que dentro de la familia nadie se atreve a formular.»

Lo que permite la ley peruana, en un párrafo

En el Perú es nulo todo contrato sobre la herencia de una persona viva (Código Civil, art. 1405), así que un protocolo no decide quién hereda. Lo que sí puede hacer la familia es llevar al estatuto de su sociedad anónima cerrada, la SAC, reglas sobre quién entra a la propiedad: por ejemplo, que los demás accionistas tengan derecho a adquirir las acciones de un socio que fallece, por su valor a la fecha del fallecimiento (art. 240), o que toda transferencia de acciones requiera el consentimiento previo de la sociedad (art. 238). Los convenios entre socios son exigibles a la sociedad desde que se le comunican, aunque si contradicen el estatuto prevalece el estatuto (art. 8) (Ley General de Sociedades). El estatuto va en la escritura de constitución, que se inscribe en el Registro de Personas Jurídicas de la SUNARP. Cómo se traduce cada acuerdo de familia lo define un abogado peruano. Lo que ningún asiento registral reemplaza es la conversación.

Lo que dicen los datos

Perú todavía no sabe cuántas de sus empresas son familiares. La Universidad de Piura lo reconoce sin rodeos: en el país no existe un estudio sistemático que permita dimensionar con solidez el impacto de la empresa familiar en la economía. Para empezar a medirlo, la Cátedra de la Empresa Familiar Peruana, impulsada por la UDEP, el Instituto de la Familia Empresaria Peruana y La Ibérica, armó en 2026 una base con las 3.000 empresas de mayores ingresos del país, que concentran el 58,2 % de los ingresos nacionales y el 36,7 % del empleo formal, según el INEI y la Sunat. Identificar cuáles son familiares es la etapa siguiente (UDEP).

Mientras llegan los números, las familias no tienen que esperar para ordenarse.

Esto no es solo de grandes grupos

La panadería de Arequipa con tres hermanos y una sola receta. La agroexportadora de Ica que el padre maneja mientras los hijos opinan desde Lima. La pollería con dos locales, uno para cada hijo, y una marca que ninguno sabe bien de quién es.

En el Perú se puede discutir una tarde entera cuál es el mejor cebiche de Lima. Lo que casi nunca se discute en la mesa familiar es de quién es la marca, quién dirige y qué pasa si alguien quiere irse.

En todas está la misma pregunta: ¿qué compartimos, quién lo gobierna y cómo se sale?

El orden correcto

1. La familia conversa: quién dirige, quién gobierna, quién puede entrar a la propiedad y a la gestión, cómo se sale y qué queda en común si un día las ramas toman caminos distintos. 2. Se escribe el protocolo en el lenguaje de la familia. 3. El abogado lo traduce a lo que obliga: estatuto de la SAC, convenios entre socios, testamento. 4. Se revisa cada cierto tiempo, porque la familia cambia y lo que compartía también.

Lo digo en el capítulo sobre el protocolo: «El verdadero valor del protocolo no es el documento final, sino la conversación que obliga a tener para llegar a él.» El contenido completo lo desarrollo en qué debe contener un protocolo familiar. Y si su familia tiene una rama en Colombia, el pilar de Colombia cuenta qué cambia allá.

La buena noticia

Perú tiene a la vista tres formas de atravesar el tiempo: una gaseosa de Ayacucho que se volvió dos multinacionales, cinco hermanos que tomaron caminos distintos sin que la prensa registrara una pelea y una chocolatería de 1909 que, más de un siglo después, le pasó la gerencia a profesionales y sentó a un director externo en la mesa.

Separarse, compartir y profesionalizar se pueden hacer bien. Lo que cambia el resultado es si la familia conversó a tiempo qué se reparte, qué queda en común y quién lo gobierna.

La buena noticia es que esa conversación no necesita una crisis para empezar. Basta una mesa, la familia y la decisión de usar bien los años de calma.

Preguntas frecuentes

¿Tiene validez legal el protocolo familiar en Perú? Su fuerza depende de dónde se traduzca. Lo que se lleva al estatuto de la sociedad y se inscribe obliga a la sociedad; los convenios entre socios le son exigibles desde que se le comunican. Qué cláusula va a cada instrumento lo define un abogado peruano.

¿Puede un protocolo decidir quién hereda la empresa? No. El Código Civil declara nulo todo contrato sobre la herencia de una persona viva. Eso es materia de un abogado. El protocolo ordena la gestión: quién dirige, quién entra, cómo se informa a los dueños y cómo se decide.

¿Qué puede decir el estatuto de una SAC sobre la familia? Entre otras cosas, puede dar a los demás accionistas el derecho de adquirir las acciones de un socio que fallece y someter las transferencias de acciones al consentimiento de la sociedad. Así la familia decide quién entra a la propiedad sin tocar la herencia.

¿Necesita directorio una SAC familiar? La ley permite que la SAC no tenga directorio; en ese caso sus funciones las ejerce el gerente general. Pero alguien tiene que supervisar a quien dirige. La Ibérica resolvió eso con un directorio familiar y un director externo.

¿Se puede trabajar con familias que viven en Perú? Sí. El diagnóstico es online y cada miembro lo responde desde donde esté; las sesiones de lectura y el acompañamiento pueden ser por videollamada.

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Este texto adapta a Perú los capítulos sobre gobierno, dinero y protocolo de mi libro «Tus hijos van a destruir tu empresa». Si su familia está en Perú y quiere empezar por medir antes de redactar, el diagnóstico de empresa familiar se responde online desde cualquier país. Y si organiza un encuentro de empresa familiar en Perú, también doy una conferencia sobre esto.