Organigrama de una empresa familiar: el que cuelga en la pared y el que nadie dibuja

En corto: el organigrama de una empresa familiar tiene que mostrar dos cosas que en otras empresas no aparecen: dónde se sienta la propiedad y dónde se conversa la familia. Además de la gerencia y sus áreas, ordena la junta de accionistas, el directorio y el consejo de familia. Y convive con un segundo organigrama, el informal, que hay que poner a la vista.

Una empresa de alimentos, cuarenta trabajadores, segunda generación. En la pared de la recepción hay un organigrama impecable: el gerente general arriba, cuatro jefaturas abajo, líneas rectas. El gerente general es el hijo menor. Pero cuando un proveedor importante quiere cerrar un trato, no llama al gerente: llama a la mamá, que no figura en ninguna caja. Y cuando el jefe de ventas tiene un problema con el gerente, no va al directorio: va a almorzar con el tío.

Ese organigrama de la pared no miente. Simplemente no cuenta toda la historia.

Los dos organigramas de toda empresa familiar

El capítulo sobre las fuerzas familiares del libro abre justamente con esta idea:

Toda empresa familiar tiene dos organigramas. Uno cuelga en la pared: cajas, líneas, cargos. El otro no está escrito en ninguna parte y, sin embargo, todos lo conocen.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 63

Y agrega lo que está en juego:

El primero ordena la operación; el segundo decide su destino.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 63

Por eso esta guía tiene dos partes. Primero, cómo armar bien el organigrama formal de una empresa familiar, que es la base. Después, cómo dibujar el otro, que es el que explica por qué el formal a veces no funciona.

Qué debe mostrar el organigrama formal

En una empresa sin familia detrás, el organigrama suele empezar en el gerente general. En una empresa familiar eso deja fuera a la mitad del sistema. El modelo de los tres círculos explica por qué: cada persona puede estar en la familia, en la empresa, en la propiedad o en varios a la vez, y el organigrama tiene que darle un lugar a cada círculo.

Para eso existen tres órganos, que el libro pide no confundir:

Cada órgano responde una pregunta distinta: la junta de accionistas, «¿qué queremos como dueños?»; el directorio, «¿cómo lo llevamos a la práctica?»; el consejo de familia, «¿cómo nos relacionamos como familia con todo esto?».

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 86

La clave está en una línea: el consejo de familia no va sobre la gerencia. Va al lado del directorio, conectado con él, pero sin dar órdenes a la operación. Si en su organigrama la familia aparece mandando directo a las jefaturas, ahí hay un problema de diseño. Cómo funciona cada órgano está en la guía de gobierno corporativo en la empresa familiar y en la de el directorio en la empresa familiar.

Ejemplo de organigrama de una empresa familiar pequeña

Este ejemplo es ficticio y sirve para una empresa de entre diez y cincuenta personas, con dos o tres hermanos como dueños. No hace falta más:

1. Junta de accionistas: los tres hermanos. Se reúne una o dos veces al año para aprobar resultados, reinversión y dividendos.
2. Directorio: dos hermanos y un director externo independiente. Se reúne cada mes o cada dos meses, con agenda y acta.
3. Consejo de familia: los tres hermanos y sus parejas, cada tres o cuatro meses. Conversa reglas de ingreso, uso de bienes y la próxima generación.
4. Gerencia general: el hermano que trabaja en la empresa, evaluado por el directorio con las mismas metas que tendría un gerente externo.
5. Áreas: comercial, operaciones y administración y finanzas, con jefaturas elegidas por competencia.

En una empresa chica, la junta y el directorio pueden reunirse el mismo día. Lo que no conviene es mezclar las conversaciones. Separar las mesas es, en el fondo, toda la estructura.

Dos reglas hacen que este organigrama funcione. La primera: cada cargo existe porque el negocio lo necesita, no porque un familiar necesitaba uno. El libro lo llama el error clásico:

Crear un cargo para acomodar a un familiar es la decisión que más silenciosamente destruye la legitimidad del eje L.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 88

La segunda: el familiar que ocupa un cargo tiene un jefe que puede evaluarlo de verdad. Las cuatro reglas completas están en nepotismo en la empresa familiar.

El organigrama que no está en la pared

El segundo organigrama no tiene cajas. Tiene alianzas, deudas de gratitud y personas que influyen sin cargo. El libro lo describe así:

Si el organigrama es el mapa oficial de la empresa, las lealtades invisibles son las rutas subterráneas por donde corre el poder real.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 66

En ese mapa aparecen personas que el organigrama formal no ve. La madre que no tiene cargo pero decide. El cónyuge que no trabaja en la empresa pero conversa cada decisión en la casa. El libro dice de la familia política que «rara vez aparece en los libros y casi nunca en el organigrama» (p. 177). Y también aparecen quienes sostuvieron la empresa en los momentos difíciles sin figurar en ninguna caja: lo que el libro llama trayectorias invisibles.

Cuando el segundo organigrama pesa más que el primero, la estructura formal es pura apariencia. Así describe el libro la zona roja de las lealtades:

Triangulaciones y pactos de sombra dominan; el organigrama es una fachada.

«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 121

Las lealtades que forman ese mapa están explicadas en lealtades invisibles.

Cómo dibujar el segundo organigrama

La herramienta que propone el libro es el genograma de poder: sobre el árbol genealógico se dibujan las alianzas, las tensiones y las triangulaciones. No es para acusar a nadie. Es para que lo que cada uno intuía en privado se vuelva un dato compartido.

Si quiere ver cómo se reparte la autoridad dentro de esta estructura, siga con liderazgo en la empresa familiar. Y para lo que se gestiona mes a mes, con gestión de empresas familiares.

Preguntas frecuentes

¿Cómo es el organigrama de una empresa familiar? Además de la gerencia y sus áreas, incluye tres órganos: la junta de accionistas (la propiedad), el directorio (la estrategia y el control) y el consejo de familia (la relación de la familia con la empresa). El consejo de familia va al lado del directorio, no sobre la gerencia.

¿Una empresa familiar pequeña necesita directorio y consejo de familia? Necesita las conversaciones, aunque los órganos sean simples. Basta con una reunión de dueños al año, un directorio pequeño con un director externo y un consejo de familia de pocas personas que se reúna algunas veces al año.

¿Qué es el organigrama invisible de una empresa familiar? Es el mapa de las alianzas, influencias y lealtades que deciden de verdad, aunque no figuren en ninguna caja. Se dibuja con el genograma de poder y sirve para entender por qué el organigrama formal a veces no se cumple.

¿Dónde van los familiares que no trabajan en la empresa? En la junta de accionistas, si son dueños, y en el consejo de familia. No van en la línea de mando de la gerencia. Si un familiar sin cargo da órdenes a la operación, la estructura formal pierde autoridad.

La buena noticia

Ningún organigrama elimina el segundo organigrama, y no hace falta. Lo que sí se puede es dibujar bien el primero, con la propiedad, el gobierno y la familia en su lugar, y poner a la vista el segundo para que deje de decidir en la sombra. La buena noticia es que las dos cosas caben en una tarde de trabajo con lápiz y papel, y que esa tarde suele ordenar más que muchos años de reuniones.