Glosario de la empresa familiar · Guía
Segunda generación en empresas familiares: por qué el paso cuesta tanto y cómo prepararlo
El fundador decidía solo y en la cabeza. Con la segunda generación la empresa pasa a tener varios dueños, varios apellidos en la mesa y una pregunta nueva: quién manda cuando el que mandaba ya no está. Qué cambia, por qué tantas empresas no pasan esa puerta y cómo prepararla.
En corto: la segunda generación de una empresa familiar es la de los hijos del fundador, cuando la empresa deja de tener un solo dueño que decide y pasa a tener varios hermanos, primos o ramas con voz. Es el paso más frágil: lo que el fundador resolvía con su autoridad ahora necesita reglas, órganos y conversación. Se prepara años antes, no el día del traspaso.
Tenía veintitantos años, ni siquiera treinta, cuando trabajé en una empresa familiar. No era un caso de libro: era la de mi familia. En el libro lo cuento así:
Mi padre había traído a dos de sus hermanos a desarrollar una franquicia del negocio.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 132
Lo que pasó después lo he visto repetirse durante más de veinte años en decenas de familias. Cada bando se veía a sí mismo como el bueno de la historia, y cada uno miraba el negocio desde su rama:
Mis primos tomaban partido por su padre, y yo tomaba partido por el mío.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 132
«Aquello, por supuesto, terminó en un quiebre» (p. 132). La historia completa está en mi caso de empresa familiar. Aquí me interesa lo que enseña: cuando la empresa pasa de una persona a varias, los temas que antes no existían aparecen todos a la vez.
Qué cambia en la segunda generación
En la primera generación hay un dueño, un líder y una historia: la del fundador. En la segunda, esas tres cosas se reparten. La empresa empieza a tener socios que son hermanos, ramas que miran el negocio desde lugares distintos y una pregunta que el fundador nunca tuvo que hacerse: cómo se decide entre iguales.
| Tema | Primera generación | Segunda generación |
|---|---|---|
| Quién decide | El fundador, a menudo solo | Varios dueños con voz |
| Por qué se le obedece | Porque construyó la empresa | Porque se gane la autoridad |
| Cómo se resuelven las diferencias | En la cabeza del fundador | En una mesa que hay que diseñar |
| La pregunta central | Cómo hacer crecer el negocio | Cómo seguir juntos sin destruirlo |
El cambio más profundo está en la segunda fila. El fundador tenía autoridad por haber construido todo. Sus hijos reciben el cargo, pero no esa autoridad:
El poder se hereda; la autoridad se gana.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 89
Por qué tantas empresas no pasan a la segunda generación
La cifra más citada viene de un estudio de John Ward de 1987, y el libro la presenta con su contexto:
De cada diez empresas familiares, solo tres llegan a la segunda generación y apenas una a la tercera.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 9
El mismo libro advierte que la cifra «está cuestionada por otros estudios» (p. 9): la muestra fue de doscientas empresas manufactureras de Illinois, y no toda venta de una empresa es un fracaso. Pero hay algo en lo que sí existe consenso, y es lo que importa para la gestión: «cuando la empresa familiar muere, las causas internas pesan más que las de mercado» (p. 212).
Esas causas internas casi nunca son técnicas. Son historias familiares que llegan a la empresa con los hijos:
las heridas de la infancia no se quedan en la infancia. Llegan, intactas, a la mesa del directorio.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 47
Por eso la segunda generación no se juega solo en el plan de sucesión. Se juega en si los hermanos saben conversar, en si hay reglas para entrar y repartir y en si alguien preparó a los hijos para decidir juntos. Los conflictos que esto produce entre hermanos están en la guía de hermanos socios en la empresa familiar.
El doble mandato de los hijos
Hay una dificultad que la segunda generación vive por dentro y que rara vez se nombra. El libro la llama el doble mandato imposible:
La siguiente generación crece bajo un mandato contradictorio que nadie formula, pero todos transmiten: «sé libre, elige tu camino» y, a la vez, «pero tu camino es continuar lo que construimos».
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 187
El hijo que entra a la empresa así nunca sabe del todo si eligió o cumplió. Y el que se va carga con la culpa. La salida no es convencerlo ni retenerlo, sino ofrecer las dos cosas que pide el libro: libertad real para no entrar y una empresa que valga la pena elegir.
Un heredero elige continuar cuando lo que recibe no es una carga ni una jaula, sino una plataforma.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 187
Cómo preparar a la segunda generación
1. Formar para el criterio, no para el cargo. Es el error más común de los fundadores:
Muchos fundadores forman a sus sucesores para un cargo concreto cuando deberían formarlos para el criterio: pensar el negocio como un sistema vivo, decidir bajo incertidumbre, liderar a personas que los conocen desde niños. El cargo cambia; el criterio sirve siempre.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 188
2. No confundir presencia con preparación. Un hijo puede llevar diez años en la empresa en cargos hechos a su medida, protegido del fracaso. El libro lo resume en una línea: «La presencia genera antigüedad; solo la responsabilidad real genera criterio» (p. 190).
3. Mirar a toda la mesa. El libro dedica una página al talento que el sistema no ve: la hija mejor preparada a la que nadie le ofreció dirigir. «No hizo falta prohibírselo: bastó con no ofrecérselo» (p. 189).
4. Repartir responsabilidades en vez de un trono. En el caso Luksic, el libro muestra la alternativa a que los hermanos peleen un solo cargo: «No había un trono único por el que pelear porque el trono se había desmontado: había tres mandos ya en marcha» (p. 142). Cómo separar la sucesión en la propiedad de la sucesión en la gestión está en la guía de sucesión en la empresa familiar.
5. Empezar por la conversación. Antes del directorio y del protocolo, la familia necesita una mesa donde hablar: «En una empresa de primera generación suele convenir partir por el consejo de familia, porque sin conversar bien (eje F) ningún órgano funciona» (p. 169).
Si usted es de la segunda generación
El libro tiene un mensaje directo para los hijos: «Una palabra más, si eres de la siguiente generación. Este libro también es tuyo, y quizás más tuyo que de nadie» (p. 14). No hace falta esperar a que el fundador dé el primer paso. A veces lo da quien tiene menos poder y más tiempo por delante:
A veces quien mueve el sistema es el miembro con menos poder y más futuro.
«Tus hijos van a destruir tu empresa», p. 15
Si su papá no logra soltar, la guía mi papá no suelta la empresa trata esa conversación paso a paso. Cómo se gana la autoridad que el cargo no trae está en liderazgo en la empresa familiar. Y si su familia ya va en la tercera, el libro deja una frase para recordar: «El 13% que llega a la tercera generación no lo logra por suerte, sino por diseño» (p. 144).
Preguntas frecuentes
¿Qué es la segunda generación en una empresa familiar? Es la etapa en que la empresa pasa del fundador a sus hijos. Deja de haber un solo dueño que decide y aparecen varios hermanos, a veces con sus familias, que comparten la propiedad, la gestión o ambas. Lo que el fundador resolvía con su autoridad ahora necesita reglas y órganos de gobierno.
¿Cuántas empresas familiares llegan a la segunda generación? La cifra más citada es del estudio de John Ward de 1987 sobre doscientas empresas de Illinois: tres de cada diez seguían en manos de la familia en la segunda generación y una de cada diez en la tercera. La cifra está discutida por su muestra acotada, pero hay consenso en que las causas internas pesan más que las de mercado.
¿Qué problemas tiene la segunda generación de una empresa familiar? Los más frecuentes son decidir entre hermanos sin la autoridad del fundador, hijos que entraron por lealtad y no por vocación, cargos creados a la medida del apellido, repartos que se viven como injustos y conflictos de la infancia que llegan a la mesa del directorio.
¿Cómo se prepara a la segunda generación? Formándola para el criterio y no para un cargo, con experiencia real y responsabilidad propia, ofreciendo libertad genuina para no entrar, repartiendo responsabilidades en vez de un único trono y abriendo antes un espacio de conversación familiar, como el consejo de familia.
La buena noticia
La segunda generación no fracasa porque los hijos sean peores que el fundador. Fracasa cuando hereda una empresa pensada para una sola cabeza. La buena noticia es que eso se puede rediseñar en vida, con tiempo y sin drama: una conversación de libertad con cada hijo, reglas claras para entrar y repartir, y una mesa donde los hermanos aprendan a decidir juntos antes de que tengan que hacerlo.