La sucesión en la empresa familiar: planificar el relevo antes de que el relevo lo planifique a usted

La mayoría de las empresas familiares no llega a la tercera generación. Y eso se explica, en buena parte, porque la sucesión se planificó mal o simplemente no se planificó.

Es una paradoja difícil de justificar. La sucesión es el acontecimiento más previsible de todos —la única certeza absoluta del sistema, porque nadie dirige para siempre— y, aun así, es el que más se posterga.

El manual del error lo escribió Shakespeare

En El rey Lear, de 1606, un monarca decide repartir el reino en vida entre sus tres hijas con el peor criterio posible: se lo dará a quienes mejor declamen cuánto lo aman.

Premia la adulación de las dos mayores. Deshereda a Cordelia, la única que lo quería de verdad. Y termina despojado, errando en la tormenta.

¡Más hiriente que el diente de la serpiente es tener un hijo ingrato!

El rey Lear, 1606

Lear comete, en un solo acto, todos los errores de este capítulo: sucesión de golpe y sin gradualidad, criterio emocional para una decisión patrimonial, y ninguna regla que lo protegiera después de soltar.

Cuatro siglos después, el criterio sigue apareciendo en mesas chilenas. No con esas palabras, por supuesto. Con otras: «el que se ha portado bien», «el que está más cerca», «el que nunca me falló». Ninguna de esas frases mide capacidad. Todas miden cercanía.

Son dos sucesiones, no una

Aquí está el error de diseño más común, y el más fácil de corregir.

Hay dos sucesiones distintas, y no tienen por qué recaer en las mismas personas:

• La sucesión de la propiedad: quién hereda las acciones.
• La sucesión de la gestión: quién dirige la empresa.

Que ambas coincidan es la excepción, no la regla.

Separarlas libera al sistema de una falsa disyuntiva. La pregunta deja de ser «¿a cuál de mis hijos le dejo la empresa?» —que sienta a los hermanos a pelear por un trono único— y se parte en dos preguntas independientes, mucho más manejables: «¿cómo repartimos la propiedad con equidad?» y «¿quién está mejor preparado para gestionar, sea o no de la familia?».

Son conversaciones distintas, con criterios distintos. Mezclarlas es lo que las vuelve imposibles.

La primera de esas dos preguntas —la del reparto— la trato aparte, en cómo repartir la empresa entre los hijos sin destruirla.

Lo que ningún testamento resuelve

La propiedad tiene quien la ordene: el abogado, el notario, el testamento. Es un trabajo serio y conviene hacerlo bien, pero es de ellos.

La gestión no tiene a nadie. Ningún documento notarial decide quién va a dirigir, cómo van a decidir juntos tres hermanos que heredaron partes iguales, ni quién le dice al hijo mayor que no está listo. Eso lo resuelve el sistema familiar empresarial, o no lo resuelve nadie.

Y se resuelve con tres piezas que se arman mucho antes del traspaso:

• Criterios acordados antes de nombrar a alguien. Qué se le va a exigir a quien dirija, escrito cuando todavía no hay candidato. Después, cualquier criterio parece hecho a la medida de alguien.
• Un directorio que evalúe. Si el único que juzga al sucesor es su padre, el juicio será de padre. Un directorio con al menos una voz de afuera le da al nombramiento la legitimidad que el apellido no da.
• Un lugar para la familia que no gestiona. Los hermanos que no dirigen igual van a ser dueños. Si no tienen dónde preguntar y ser escuchados, preguntarán en el almuerzo del domingo. Para eso existe el protocolo familiar y, entre hermanos socios, el pacto de socios.

¿En su familia quién decidiría hoy quién dirige: un criterio, un directorio o el cariño?

Por qué el fundador no suelta

La sucesión se traba, casi siempre, en el mismo punto: el fundador que no logra soltar.

Y conviene decirlo con precisión, porque el diagnóstico apresurado no ayuda a nadie: no es egoísmo. Para él la empresa no es un activo. Es su identidad, su obra, a veces el sentido entero de su vida. Soltar se vive —sin que él mismo lo sepa— como adelantar la propia muerte.

Henry Ford es el arquetipo extremo. Nunca confió en su hijo Edsel. Esa desconfianza destruyó al heredero y dejó a la empresa perdiendo cerca de diez millones de dólares al mes.

Acompañar una sucesión es, sobre todo, acompañar al fundador en el duelo de soltar. Y ese duelo pesa mucho menos cuando encuentra un nuevo proyecto de identidad.

Quien tiene a dónde ir suelta mejor que quien solo tiene de dónde irse.

Si usted es el hijo que espera, escribí aparte qué sí sirve y qué no en mi papá no suelta la empresa.

Las etapas de una sucesión bien hecha

Una sucesión ordenada dura entre cinco y diez años. No es un evento: es un proceso con etapas.

1. Preparación del sistema

Órganos de gobierno, protocolo familiar, profesionalización. Antes de traspasar, hay que tener a quién traspasar y con qué reglas.

2. Formación del sucesor

Experiencia fuera de la empresa, estudios, rotación interna y mentoría. Se persiguen dos cosas a la vez: competencia y legitimidad. La primera se adquiere; la segunda se gana ante los demás.

3. Traspaso gradual

El sucesor toma áreas cada vez mayores mientras el antecesor se corre a supervisar. Y aquí está la parte difícil: hay que dejarlo equivocarse sin rescatarlo a la primera. Un sucesor al que nunca se le permitió fallar es un sucesor al que nadie vio decidir.

4. Traspaso formal

Explícito, público, irreversible. Sin ambigüedad sobre quién manda desde qué fecha.

5. Acompañamiento posterior

El antecesor como recurso, no como sombra. Esa diferencia es la prueba final de una buena sucesión.

El contraejemplo: el hombre más poderoso del mundo sí soltó

Si el rey Lear es el manual del error, la historia también dejó escrito el acierto.

Carlos V gobernaba medio mundo —España, Flandes, el Imperio, América— e hizo lo que casi ningún poderoso se atreve a hacer: soltar en vida.

Formó a su hijo Felipe durante décadas. Regencias desde los dieciséis años. Viajes por todos sus reinos. Instrucciones escritas donde le explicaba no solo qué decidir, sino cómo pensar.

Y en 1556, cansado y enfermo, abdicó en ceremonia pública en Bruselas, repartió sus coronas, se retiró al monasterio de Yuste y no volvió a gobernar. En los dos años que le quedaban fue consejo cuando se lo pidieron, y nunca sombra.

Traspaso gradual, sucesor formado, acto formal y público, retiro real. Las cuatro etapas, quinientos años antes de que alguien las escribiera en un manual.

Preguntas frecuentes

¿Cuándo hay que empezar a planificar la sucesión? Diez años antes de lo que a uno le parece necesario. Una sucesión ordenada toma entre cinco y diez años; si empieza a los setenta, ya va tarde.

¿Quién debe elegir al sucesor en la gestión? No el fundador solo, y nunca por cercanía. Lo sano es que la familia acuerde antes los criterios y que un directorio, idealmente con alguien externo, evalúe a los candidatos contra esos criterios.

¿Tiene que ser de la familia el sucesor en la gestión? No. La pregunta correcta es quién está mejor preparado para dirigir, sea o no de la familia. Muchas empresas familiares sanas tienen dueños familiares y un gerente que no lleva el apellido.

¿Y si ninguno de los hijos quiere la empresa? Entonces la sucesión de la gestión se resuelve afuera y la conversación pendiente es otra: si la familia quiere seguir siendo dueña o prefiere vender. Las dos respuestas son legítimas; lo que no funciona es no darla.

La buena noticia es que la sucesión es el único evento del que se sabe, con certeza, que va a ocurrir. Eso significa que se puede preparar con años de ventaja, con la calma que ninguna crisis da. Carlos V lo hizo sin manuales. Usted tiene uno.

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Este texto es parte del libro «Tus hijos van a destruir tu empresa», donde el capítulo se desarrolla junto a los casos de Cencosud, Falabella, Luksic, Gucci y Grupo Modelo.