Vender la empresa familiar: lo que la frena no son los impuestos

Una oficina con vista a la ciudad. El fundador, setenta y dos años, recibe al tercer interesado en comprar su empresa en lo que va del año. La oferta es buena. Él escucha con atención, agradece y promete responder en dos semanas. Cuando la visita se va, no llama a su abogado ni a su contador. Se queda mirando por la ventana.

No sabe qué quieren sus hijos. Nunca se lo ha preguntado, y ellos nunca se lo han dicho.

La escena es imaginaria. El problema, según un estudio publicado hace unas semanas, es de lo más común que hay.

El dato

El 20 de octubre, el banco suizo Julius Baer publicó la sexta edición de su Family Barometer, la primera hecha junto con EY. Se basa en una encuesta a más de 700 profesionales que asesoran a familias empresarias de muy alto patrimonio en Europa, Asia, Medio Oriente y Latinoamérica. Las cifras, según finews.com y el resumen en español de RankiaPro del 29 de octubre:

• Solo el 2,3 % de esas familias está plenamente preparada para vender o traspasar su empresa. El 56,3 % lo está a medias y el 29,5 %, nada.
• El 80 % de los asesores dice que lo que más limita esa preparación es la falta de acuerdo dentro de la familia. Las consideraciones tributarias aparecen en el 55,4 %.
• El 60,6 % dice que la causa más común de desacuerdo sobre una venta es el apego emocional a la empresa.
• En la decisión de vender, la siguiente generación participa con el mismo voto en apenas el 18,5 % de los casos. En el 45,6 % se la consulta, pero no vota. En el 31,4 % hay solo conversaciones limitadas.

Hendrik Kuhl, de Julius Baer, dice según RankiaPro que ha visto padres lamentar no haber sabido antes que sus hijos no querían seguir: de haberlo sabido, dicen, «la habrían vendido cinco o diez años antes».

Hay que leerlo con cuidado: son familias muy ricas y quienes responden son sus asesores, no las familias. Pero no conozco una empresa familiar, grande o chica, donde el patrón no se repita.

Vender es una conversación antes que una transacción

Cuando una familia piensa en vender, casi siempre empieza por la pregunta técnica: cuánto vale, cuánto se paga de impuesto, cómo se estructura. Son preguntas importantes, y para eso están los abogados y los bancos de inversión. Pero el estudio dice que esas no son las que traban. Lo que traba es que la familia no se ha puesto de acuerdo sobre algo anterior: si quiere seguir siendo una familia empresaria.

En «Tus hijos van a destruir tu empresa» escribí por qué al fundador le cuesta tanto esta conversación:

La sucesión se traba, casi siempre, en el fundador que no logra soltar. No por egoísmo: para él la empresa no es un activo, es su identidad, su obra, a veces el sentido entero de su vida.

Tus hijos van a destruir tu empresa, p. 174

Eso explica el 60,6 % del apego emocional. Para el comprador, la empresa es un flujo de caja. Para el fundador, es su biografía. Y nadie vende su biografía porque una planilla diga que el precio es bueno.

El otro lado del problema es el silencio de los hijos. Muchos no dicen que no quieren seguir porque sienten que sería una traición. El padre, como nadie le dice que no, entiende que sí. Así pasan los años, y mientras tanto la empresa pierde valor, el fundador pierde energía y la oportunidad de vender bien se va con el último comprador que esperó la respuesta en dos semanas.

En el mismo libro lo dejé en una frase:

La no-decisión es la decisión más cara de todas.

Tus hijos van a destruir tu empresa, p. 176

No decidir si se vende también es decidir. Es decidir que lo resuelva el tiempo, o la salud, o el primer conflicto serio entre hermanos.

Lo que se vende y lo que no

Hay algo que a muchos fundadores les ayuda a destrabar esto. Vender la empresa no es vender el legado. En «Aterrizaje de Emergencia», escribiendo sobre el día en que creí que mi avión no iba a aterrizar, lo puse así:

Los bienes son importantes, pero se venden, se reparten, se transan y a veces se pierden. El amor es diferente: queda, perdura, alimenta el alma en los momentos difíciles, marca una huella en la vida de otros.

Aterrizaje de Emergencia, p. 23

Una familia puede vender su empresa y seguir siendo una familia empresaria: con un patrimonio que administrar, valores que transmitir y nuevos proyectos para la siguiente generación. Y una familia puede quedarse con la empresa y dejar de ser familia. Lo que distingue un caso del otro casi nunca es el precio. Es si conversaron antes. Si quiere ver qué se transmite de verdad entre generaciones, lo explico en qué es un legado familiar.

Qué haría el lunes

1. Haga la pregunta que falta. A cada hijo en edad de decidir, por separado: «¿Quieres estar en esta empresa, de verdad, o crees que debes estar?». Y deje claro, con hechos, que las dos respuestas son bienvenidas. En el libro la llamo «la conversación de la libertad» (p. 190); la desarrollé en cuando los hijos no quieren seguir con la empresa familiar. 2. Separe las tres decisiones. Si se vende, cuándo se vende y a cuánto se vende son conversaciones distintas. La primera es de la familia; las otras dos, de la familia con sus asesores. Mezclarlas en la misma reunión es la receta para no decidir ninguna. 3. Dele voz a la siguiente generación, aunque no le dé voto. Que solo el 18,5 % participe con voto no significa que el resto deba quedar fuera de la sala. Escuchar no obliga; excluir sí tiene costo. 4. Pregúntese qué hará el día después. En el libro lo dije así: «Quien tiene a dónde ir suelta mejor que quien solo tiene de dónde irse» (p. 175). Si no tiene un proyecto para después de la venta, la venta no va a ocurrir. 5. Deje la salida escrita antes de necesitarla. Si son varios socios, el pacto debería decir qué pasa cuando uno quiere vender y otro no. Lo explico en el pacto de socios entre hermanos.

Preguntas frecuentes

¿Por qué cuesta tanto vender una empresa familiar? Según el Family Barometer 2026 de Julius Baer y EY, el principal obstáculo es la falta de acuerdo dentro de la familia, citado por el 80 % de los asesores, por encima de los temas tributarios (55,4 %). El apego emocional a la empresa es la causa más común de desacuerdo.

¿Hay que consultar a los hijos antes de vender la empresa familiar? La decisión es de los dueños, pero excluir a la siguiente generación suele salir caro: es la que va a vivir con las consecuencias. En el estudio, solo el 18,5 % de las familias la incluye con el mismo voto y el 45,6 % la consulta sin voto. Escucharla antes evita sorpresas después.

¿Cuándo es el momento de vender una empresa familiar? No hay una fecha correcta, pero sí una señal: cuando la familia ya no puede responder con claridad si quiere seguir siendo dueña y dirigir la empresa. Postergar esa conversación tiene costo: hay padres que, según Julius Baer, habrían vendido cinco o diez años antes de haber sabido lo que querían sus hijos.

¿Vender la empresa es fracasar como familia empresaria? No. Una venta conversada y bien hecha puede proteger el patrimonio y la relación familiar. Lo que suele terminar mal es la venta que se decide sin hablar, o la que nunca se decide.

La buena noticia

La buena noticia es que el obstáculo número uno es también el más barato de resolver. Un acuerdo familiar no se compra ni se tramita: se conversa. Y esa conversación se puede empezar esta semana, en una sobremesa, sin abogados ni planillas, con una sola pregunta bien hecha.

Si quiere saber cómo está su familia en la conversación, las lealtades y la confianza antes de decidir algo tan grande, el diagnóstico FLY+ se lo dice en media hora. Y si prefiere conversarlo con alguien de afuera, para eso está la asesoría para empresas familiares.

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Fuentes: Julius Baer y EY, «Family Barometer 2026», según finews.com (20 de octubre de 2026) y RankiaPro (29 de octubre de 2026). Bozzo, F., «Tus hijos van a destruir tu empresa». Bozzo, F., «Aterrizaje de Emergencia».