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Cuando las familias grandes cambian de estructura, no de apellido
Un mapa del poder económico chileno actualizado esta semana muestra a los grupos familiares más grandes del país rearmando su gobierno corporativo, no eligiendo sucesor. Es exactamente la misma variable que separa al 13% que llega a la tercera generación del resto.
Esta semana volví a revisar un mapa que actualiza periódicamente un medio especializado en gobierno corporativo: quién controla qué, entre los grupos empresariales familiares más grandes de Chile. Y hay un detalle que me interesó más que los apellidos.
En los últimos dieciocho meses, tres de esos grupos no se dedicaron principalmente a resolver quién manda. Se dedicaron a rehacer la estructura societaria que sostiene a quien mande.
BICECORP y Forestal O'Higgins integraron Grupo Security, y detrás del pacto controlador de BICE quedaron formalmente las familias Larraín Matte, Matte Capdevila y Matte Izquierdo — el grupo cerró el primer semestre de 2026 con $183.076 millones de utilidad, un 59,8% más que el año anterior. La familia Yarur creó Bci Group como nueva matriz de Bci y de City National Bank of Florida; la CMF inscribió las acciones del nuevo holding el 26 de agosto. Y en la familia Luksic, según el mismo mapa, la tercera generación ya "comienza a ingresar a distintas estructuras empresariales" — sin que el artículo precise todavía cargos ni nombres, lo que conviene leer como tendencia declarada y no como hecho consumado.
Nada de eso ocupó una portada dramática. Y esa es precisamente la parte que vale la pena estudiar.
El contraste que hace visible la tesis
El mismo mapa recuerda un caso distinto: el pacto de accionistas que unió a siete familias fundadoras de Falabella durante veintidós años —Del Río Goudie, Cúneo Solari, Heller Solari, Solari Donaggio, Cardone, Cortés Solari y Karlezi Solari— expiró el 1 de julio de 2025 por vencimiento de plazo, sin que se firmara uno nuevo. Desde entonces, esas familias han vendido participaciones por sobre $464.000 millones en operaciones sucesivas durante 2026.
No hubo escándalo ni pelea pública. Hubo, simplemente, la ausencia de algo que las mantuviera unidas una vez que el contrato dejó de obligarlas. En el libro lo dejé escrito a propósito del mismo caso: "un pacto es un andamio, no una estructura: sostiene el edificio mientras nadie repara los muros." Un andamio cumple su función exactamente hasta el día en que alguien lo retira. Lo que sostiene después es lo que se construyó debajo, no el andamio mismo.
Esa es la diferencia entre un contrato y un sistema. Un pacto de accionistas obliga a actuar como bloque durante su vigencia. Un gobierno corporativo —directorio con función real, reglas de incorporación, mecanismos de legitimidad— no depende de una fecha de vencimiento porque no fue diseñado para expirar.
Lo que ya está escrito en el caso Luksic
Lo interesante es que el libro no necesitaba esta semana para hacer este punto. Analizando el caso Luksic/Quiñenco —el grupo familiar chileno que sí completó la transición a la tercera generación, cuando la literatura sobre empresa familiar predice que solo una fracción minoritaria lo consigue— escribí: "el 13% que llega a la tercera generación no lo logra por suerte, sino por diseño."
La cifra no es una licencia retórica. Viene del trabajo seminal de John L. Ward (1987) sobre 200 empresas familiares de Illinois entre 1924 y 1984: cerca de un 30% de las empresas familiares sobrevive hasta la segunda generación, y solo alrededor de un 13% llega a la tercera. El propio Ward advirtió que la cifra exacta está discutida por estudios posteriores, y conviene citarla con esa cautela: no como ley física, sino como un orden de magnitud bien documentado.
Lo que el caso Luksic aporta no es la estadística: es la variable que explica por qué un grupo queda del lado minoritario de esa cifra. No es el tamaño del patrimonio, ni el prestigio del apellido, ni siquiera el cariño entre los miembros de la familia. Es que alguien, en algún momento, decidió tratar la continuidad como un problema de diseño institucional y no como un problema de buena voluntad.
Por qué el afecto no basta como sistema de gobierno
Esto conecta directamente con uno de los hallazgos centrales del libro, que llamo la trampa de la confianza: la tendencia de las familias más unidas a usar precisamente esa unión como sustituto de la estructura que necesitarían construir.
Pensar que el amor nos exime de diseñar procesos, definir roles y establecer un gobierno corporativo es una temeridad. El afecto no puede sustituir a la profesionalidad.
epígrafe del capítulo tercero
Las familias más sanas no son las que menos se quieren: son las que, justamente porque se quieren, decidieron no dejar el vínculo a la improvisación.
«Tus hijos van a destruir tu empresa»
Los movimientos societarios de esta semana —integraciones, matrices nuevas, inscripciones ante el regulador— son, leídos con esta lente, la versión corporativa de "amar con inteligencia": el reconocimiento de que el cariño entre generaciones no alcanza para decidir quién se sienta en qué mesa, con qué atribuciones, y bajo qué reglas puede ser corregido cuando se equivoca.
El eje L del Modelo FLY+ —Gobierno corporativo, Gestión basada en mérito, Legitimidad del liderazgo— mide exactamente esto: si los órganos de gobierno de una familia empresaria funcionan como motores reales de decisión o como teatro que ratifica lo que ya se decidió en privado. Lo desarrollo con más detalle en Lógica Empresarial: sin estructura no hay legado.
La misma medicina, otra dosis
Un grupo económico hace este trabajo con estudios de abogados, bancos de inversión y consultoras de gobierno corporativo. Una empresa familiar de tamaño medio lo hace con una reunión mensual con acta, un directorio de tres personas con un independiente adentro, y una política escrita de cómo entra un familiar a trabajar. La lógica es idéntica; solo cambia la escala del instrumento.
Lo que no cambia es la variable que decide el resultado: si la continuidad se dejó en manos del afecto, o si alguien, a tiempo, decidió ponerle estructura.
Fuentes de esta nota: Poder y Liderazgo, "Quiénes concentran el poder económico en Chile: el mapa de los grandes grupos empresariales en 2026" (2 de septiembre de 2026, actualizado el 7 de septiembre). Diario Financiero, "Falabella oficializa fin del pacto de accionistas tras 22 años". Perú Retail, "Familias fundadoras de Falabella venden acciones y alcanzan US$500 millones en nueva etapa corporativa" (22 de agosto de 2026). Los casos Luksic/Quiñenco y Falabella, y el capítulo «La trampa de la confianza», son parte de «Tus hijos van a destruir tu empresa».